Serie de entrevistas a directivos: Daniel Koffler, presidente de New Frontiers, habla sobre cómo unas herramientas más inteligentes favorecen a unos equipos más inteligentes

En Microblink, nuestra tecnología reduce las fricciones, previene el fraude y dota a las empresas de herramientas más inteligentes para la toma de decisiones. Pero los sistemas no son el único ámbito en el que se manifiesta la ineficiencia: también se da en las personas.

Por eso nos hemos reunido con Daniel Koffler, fundador y director general de New Frontiers Executive Function Coaching. New Frontiers es una de las organizaciones líderes del país especializada en el coaching de funciones ejecutivas y TDAH, con más de una década de experiencia y decenas de miles de horas de coaching impartidas. Aunque su ámbito de trabajo abarca a particulares, familias y organizaciones, se enorgullecen de tratar cada caso de forma única, ya que no hay dos personas ni dos empresas que se enfrenten exactamente a los mismos retos. Sin embargo, en todo este trabajo surge constantemente un tema: el uso eficiente de las herramientas suele marcar la diferencia entre una lucha constante y un éxito sostenible.

En esta conversación, Daniel explica por qué la eficiencia rara vez consiste en «esforzarse más», cómo las herramientas y las estrategias se complementan entre sí, y qué pueden hacer los líderes para potenciar un mayor rendimiento en todos sus equipos.

P: Daniel, trabajas con personas y organizaciones. ¿Cuáles son algunas de las ineficiencias más habituales que observas en los equipos?

R: La ineficiencia suele deberse a que las personas confían demasiado en la memoria o en la fuerza de voluntad. Los equipos pueden contar con personas con talento, pero si tienen que hacer malabarismos con responsabilidades complejas sin contar con sistemas fiables, las cosas se descarrilan. Observamos fallos en la comunicación, duplicación de esfuerzos y tareas que se estancan porque la gente no sabe por dónde empezar. No se trata de defectos de carácter, sino de dificultades previsibles relacionadas con la función ejecutiva. Y, si no se abordan, agotan la concentración y la energía que podrían dedicarse a tareas estratégicas y de gran valor.

P: Muchas empresas intentan subsanar esas carencias con formación o con mensajes del tipo «hay que esforzarse más». ¿Qué es lo que le falta a ese enfoque?

R: La suposición de que la ineficiencia es un problema de motivación. La mayoría de las personas están motivadas; simplemente no cuentan con el apoyo adecuado. Las estrategias de autogestión, como establecer prioridades o organizar el tiempo en bloques, pueden ayudar, pero su eficacia tiene un límite si los sistemas subyacentes no están bien configurados. Por ejemplo, si un equipo gestiona proyectos a través de múltiples hojas de cálculo y hilos de correo electrónico, por mucha disciplina personal que se tenga, eso no será eficiente. Se necesitan herramientas que reduzcan las fricciones a nivel del sistema, para que las estrategias tengan dónde surtir efecto.

P: Entonces, según tú, ¿la eficiencia se consigue gracias a una combinación de herramientas y estrategias?

R: Exacto. Las herramientas sin estrategias pueden generar desorden: otra plataforma que la gente no utiliza. Las estrategias sin herramientas obligan a la gente a depender en exceso de su mente, que ya está sobrecargada. La verdadera magia surge cuando los equipos utilizan las herramientas adecuadas en combinación con estrategias de función ejecutiva. Por ejemplo, implantar una plataforma de gestión de proyectos es un primer paso, pero formar a las personas sobre cómo desglosar las tareas, asignar responsabilidades y revisar el progreso garantiza que la herramienta les resulte realmente útil. Ese equilibrio genera una eficiencia sostenible.

P: La tecnología de Microblink está diseñada para simplificar la incorporación de nuevos empleados y reducir las dificultades en procesos como la verificación de identidad. Desde tu punto de vista, ¿cómo pueden herramientas como esta contribuir realmente a la función ejecutiva de los empleados?

R: Herramientas como las de Microblink son muy eficaces porque liberan a los empleados de la carga de tener que recordar, contrastar o resolver problemas relacionados con detalles de gran importancia durante las tareas de incorporación o de cumplimiento normativo. Esos procesos pueden sobrecargar fácilmente la función ejecutiva, especialmente la memoria de trabajo y la iniciación de tareas. Al automatizar la verificación de identidad o agilizar la documentación, no solo se ahorra tiempo; también reduces la carga cognitiva de los empleados. Eso significa que disponen de más capacidad para centrarse en la resolución creativa de problemas, el establecimiento de relaciones o la toma de decisiones de mayor valor. En muchos sentidos, es el mismo principio que utilizamos en el coaching: identificar dónde se aprovecha mejor el esfuerzo humano y respaldar el resto con sistemas fiables.

P: ¿Cómo se relaciona esto con la capacidad de adaptación, sobre todo en sectores que evolucionan rápidamente?

R: La adaptabilidad es la capacidad que permite que todo siga funcionando cuando cambian las circunstancias —y siempre cambian—. Lo más difícil del cambio suele ser dejar de lado «la forma en que siempre lo he hecho». El coaching ayuda a las personas a practicar ese cambio de mentalidad. Cuando se combina eso con herramientas bien elegidas, los equipos pueden adaptarse más rápidamente sin sentirse abrumados. Un sistema que antes se percibía como una carga se convierte en un apoyo, porque es lo suficientemente flexible como para evolucionar al ritmo de las necesidades del equipo.

P: ¿Podrías dar un ejemplo de cómo has visto que las herramientas han transformado el rendimiento de un equipo?

R: Trabajamos con una empresa en la que los plazos de los proyectos se retrasaban constantemente. Todo el mundo era competente, pero llevaban el seguimiento de las tareas de forma dispersa: notas adhesivas, bandejas de entrada, calendarios individuales. Les ayudamos a adoptar una herramienta unificada de gestión de proyectos, pero, lo que es más importante, les enseñamos a utilizarla de forma sistemática: dividiendo los proyectos en pasos, configurando recordatorios y realizando reuniones semanales de seguimiento. En un trimestre, su tasa de finalización a tiempo había aumentado drásticamente, y el equipo afirmó sentirse menos estresado porque ya no tenía que acordarse de todo.

P: Para los líderes que lean esto, ¿qué mensaje clave les dejarías?

R: No des por sentado que la ineficiencia tiene que ver con el esfuerzo. A la gente, por lo general, le importa mucho hacer un buen trabajo. Lo que necesitan es el equilibrio adecuado entre herramientas y estrategias que les ayuden a hacerlo de forma constante. Cuando los líderes invierten en ambas cosas —elegir herramientas que reduzcan realmente las fricciones y ayudar a las personas a utilizarlas—, no solo están mejorando el flujo de trabajo. Están creando equipos más resilientes, adaptables y centrados en lo que más importa.