Série de Entrevistas com Executivos: Daniel Koffler, presidente da New Frontiers, fala sobre como ferramentas mais inteligentes apoiam equipes mais inteligentes

Na Microblink, nossa tecnologia reduz o atrito, previne fraudes e capacita as empresas com ferramentas mais inteligentes para a tomada de decisões. Mas os sistemas não são o único lugar onde a ineficiência se manifesta — ela também ocorre nas pessoas.

É por isso que conversamos com Daniel Koffler, fundador e CEO da New Frontiers Executive Function Coaching. A New Frontiers é uma das principais organizações do país especializada em coaching de funções executivas e TDAH, com mais de uma década de experiência e dezenas de milhares de horas de coaching ministradas. Embora seu escopo de atuação abranja indivíduos, famílias e organizações, eles se orgulham de tratar cada caso de forma única — pois não há duas pessoas ou empresas que enfrentem exatamente os mesmos desafios. No entanto, em todo esse trabalho, um tema surge de forma consistente: o uso eficiente de ferramentas costuma ser a diferença entre uma luta contínua e um sucesso sustentável.

Nesta conversa, Daniel explica por que a eficiência raramente se resume a “se esforçar mais”, como as ferramentas e as estratégias se complementam e o que os líderes podem fazer para impulsionar um desempenho superior em suas equipes.

P: Daniel, você trabalha com pessoas e organizações. Quais são algumas das ineficiências mais comuns que você observa nas equipes?

R: A ineficiência geralmente decorre do fato de as pessoas confiarem excessivamente na memória ou na força de vontade. As equipes podem contar com indivíduos talentosos, mas, se estiverem lidando com responsabilidades complexas sem sistemas confiáveis, as coisas acabam dando errado. Vemos falhas na comunicação, duplicação de esforços e tarefas que ficam paralisadas porque as pessoas não sabem por onde começar. Isso não se trata de falhas de caráter — são desafios previsíveis relacionados à função executiva. E, quando não são resolvidos, eles consomem o foco e a energia que poderiam ser melhor empregados em trabalhos estratégicos e de alto valor.

P: Muitas empresas tentam resolver essas lacunas por meio de treinamentos ou mensagens do tipo “trabalhem mais”. O que falta nessa abordagem?

R: A suposição de que a ineficiência é um problema de motivação. A maioria das pessoas está motivada — elas simplesmente não têm o apoio adequado. Estratégias de autogestão, como priorização ou divisão do tempo em blocos, podem ajudar, mas têm um alcance limitado se os sistemas subjacentes não estiverem bem estruturados. Por exemplo, se uma equipe estiver gerenciando projetos por meio de várias planilhas e cadeias de e-mails, nenhuma quantidade de disciplina pessoal tornará isso eficiente. São necessárias ferramentas que reduzam o atrito no nível do sistema, para que as estratégias tenham onde se concretizar.

P: Então, na sua opinião, a eficiência resulta de uma combinação de ferramentas e estratégias?

R: Exatamente. Ferramentas sem estratégias podem gerar desorganização — mais uma plataforma que as pessoas não usam. Estratégias sem ferramentas forçam as pessoas a depender excessivamente de seus cérebros, que já estão sobrecarregados. A verdadeira mágica acontece quando as equipes usam as ferramentas certas em combinação com estratégias de função executiva. Por exemplo, implementar uma plataforma de gerenciamento de projetos é um começo — mas orientar as pessoas sobre como dividir tarefas, atribuir responsabilidades e acompanhar o andamento garante que a ferramenta realmente as apoie. Esse equilíbrio gera eficiência sustentável.

P: A tecnologia da Microblink foi projetada para simplificar a integração e reduzir os obstáculos em processos como a verificação de identidade. Na sua opinião, como ferramentas como essa podem, de fato, apoiar a função executiva dos funcionários?

R: Ferramentas como as da Microblink são poderosas porque aliviem os funcionários da responsabilidade de lembrar, conferir ou resolver problemas relacionados a detalhes de alto risco durante tarefas de integração ou conformidade. Esses processos podem facilmente sobrecarregar as funções executivas — especialmente a memória de trabalho e o início de tarefas. Ao automatizar a verificação de identidade ou simplificar a documentação, você não está apenas economizando tempo; você está reduzindo a carga cognitiva sobre os funcionários. Isso significa que eles têm mais disponibilidade para se concentrar na resolução criativa de problemas, na construção de relacionamentos ou na tomada de decisões de maior valor. De muitas maneiras, é o mesmo princípio que usamos no coaching: identificar onde o esforço humano é mais bem empregado e apoiar o restante com sistemas confiáveis.

P: Como isso se relaciona com a adaptabilidade, especialmente em setores em rápida evolução?

R: A adaptabilidade é a habilidade que mantém tudo em movimento quando as circunstâncias mudam — e elas sempre mudam. A parte mais difícil da mudança costuma ser abrir mão da “maneira como sempre fiz”. O coaching ajuda as pessoas a praticar essa mudança de mentalidade. Quando se combina isso com ferramentas bem escolhidas, as equipes conseguem se adaptar mais rapidamente, sem se sentirem sobrecarregadas. Um sistema que antes parecia um fardo passa a ser um apoio, pois é flexível o suficiente para evoluir junto com as necessidades da equipe.

P: Você poderia dar um exemplo de como já viu essas ferramentas transformarem o desempenho de uma equipe?

R: Trabalhamos com uma empresa em que os prazos dos projetos estavam sempre atrasando. Todos eram competentes, mas acompanhavam as tarefas de maneiras dispersas — com post-its, caixas de entrada e agendas individuais. Ajudamos a equipe a adotar uma ferramenta unificada de gerenciamento de projetos, mas, mais importante ainda, orientamos os membros sobre como usá-la de forma consistente: dividindo os projetos em etapas, definindo lembretes e realizando reuniões semanais de acompanhamento. Em um trimestre, a taxa de conclusão dentro do prazo aumentou drasticamente, e a equipe relatou sentir menos estresse, pois não precisava mais manter tudo na cabeça.

P: Para os líderes que estão lendo isto, qual seria a principal lição que você gostaria de deixar para eles?

R: Não presuma que a ineficiência tenha a ver com esforço. As pessoas geralmente se preocupam profundamente em fazer um bom trabalho. O que elas precisam é do equilíbrio certo entre ferramentas e estratégias para ajudá-las a fazer isso de forma consistente. Quando os líderes investem em ambos — escolhendo ferramentas que realmente reduzam o atrito e apoiando as pessoas na forma de usá-las —, eles não estão apenas melhorando o fluxo de trabalho. Estão formando equipes mais resilientes, adaptáveis e focadas no que mais importa.