Série d'entretiens avec des dirigeants : Daniel Koffler, président de New Frontiers, explique comment des outils plus performants favorisent l'efficacité des équipes
Chez Microblink, notre technologie réduit les frictions, prévient la fraude et offre aux entreprises des outils plus intelligents pour la prise de décision. Mais les systèmes ne sont pas les seuls à présenter des failles : celles-ci se manifestent également chez les personnes.
C’est pourquoi nous avons rencontré Daniel Koffler, fondateur et PDG de New Frontiers Executive Function Coaching. New Frontiers est l’une des principales organisations du pays spécialisées dans le coaching en matière de fonctions exécutives et de TDAH, forte de plus d’une décennie d’expérience et de dizaines de milliers d’heures de coaching dispensées. Bien que son champ d’action s’étende aux particuliers, aux familles et aux organisations, l’entreprise met un point d’honneur à traiter chaque cas de manière unique, car il n’existe pas deux personnes ou deux entreprises confrontées exactement aux mêmes défis. Pourtant, un thème revient sans cesse dans ce travail : l’utilisation efficace des outils fait souvent la différence entre des difficultés persistantes et une réussite durable.
Au cours de cet entretien, Daniel explique pourquoi l'efficacité ne repose que rarement sur le fait de « redoubler d'efforts », comment les outils et les stratégies se complètent, et ce que les dirigeants peuvent faire pour permettre à leurs équipes d'atteindre un niveau de performance supérieur.
Q : Daniel, vous travaillez aussi bien avec des particuliers qu'avec des organisations. Quelles sont les sources d'inefficacité que vous constatez le plus souvent au sein des équipes ?
R : L’inefficacité provient souvent du fait que les gens comptent trop sur leur mémoire ou leur volonté. Les équipes peuvent compter des personnes talentueuses, mais si celles-ci doivent jongler avec des responsabilités complexes sans disposer de systèmes fiables, des choses passent à la trappe. On observe alors des problèmes de communication, des doublons dans le travail et des tâches qui s’enlisent parce que les collaborateurs ne savent pas par où commencer. Il ne s’agit pas de défauts de caractère, mais de difficultés prévisibles liées aux fonctions exécutives. Et lorsqu’elles ne sont pas traitées, elles sapent la concentration et l’énergie qui pourraient être mieux consacrées à un travail stratégique et à forte valeur ajoutée.
Q : De nombreuses entreprises tentent de combler ces lacunes par des formations ou en encourageant leurs collaborateurs à « travailler davantage ». Qu’est-ce qui fait défaut à cette approche ?
R : L’idée selon laquelle l’inefficacité serait un problème de motivation. La plupart des gens sont motivés — ils ne disposent tout simplement pas des soutiens adéquats. Les stratégies d’autogestion, comme la hiérarchisation des priorités ou le « time-blocking », peuvent aider, mais leur efficacité reste limitée si les systèmes sous-jacents ne sont pas bien mis en place. Par exemple, si une équipe gère ses projets à l’aide de plusieurs feuilles de calcul et fils de discussion par e-mail, aucune discipline personnelle ne permettra d’en garantir l’efficacité. Il faut des outils qui réduisent les frictions au niveau du système, afin que ces stratégies puissent porter leurs fruits.
Q : Donc, selon vous, l'efficacité résulte d'une combinaison d'outils et de stratégies ?
R : Exactement. Des outils sans stratégies peuvent créer du désordre — une énième plateforme que personne n’utilise. Des stratégies sans outils obligent les gens à trop compter sur leur cerveau, qui est déjà surchargé. La véritable alchimie opère lorsque les équipes utilisent les bons outils en combinaison avec des stratégies de fonctions exécutives. Par exemple, la mise en place d’une plateforme de gestion de projet est un premier pas, mais former les collaborateurs à décomposer les tâches, à attribuer les responsabilités et à suivre l’avancement des travaux garantit que l’outil les aide réellement. C’est cet équilibre qui permet d’atteindre une efficacité durable.
Q : La technologie de Microblink est conçue pour simplifier l'intégration des nouveaux collaborateurs et réduire les obstacles dans des processus tels que la vérification d'identité. Selon vous, comment des outils de ce type peuvent-ils réellement soutenir les fonctions exécutives des collaborateurs ?
R : Les outils tels que ceux de Microblink sont puissants car ils évitent aux employés d’avoir à mémoriser, à recouper ou à résoudre des problèmes liés à des détails cruciaux lors des processus d’intégration ou de mise en conformité. Ces processus peuvent facilement surcharger les fonctions exécutives, en particulier la mémoire de travail et le lancement des tâches. En automatisant la vérification d’identité ou en rationalisant la documentation, vous ne faites pas que gagner du temps ; vous réduisez également la charge cognitive pesant sur les collaborateurs. Cela signifie qu’ils disposent de plus de marge de manœuvre pour se concentrer sur la résolution créative de problèmes, le développement de relations ou la prise de décisions à forte valeur ajoutée. À bien des égards, c’est le même principe que celui que nous utilisons dans le coaching : identifier les domaines où l’effort humain est le plus utile, et soutenir le reste à l’aide de systèmes fiables.
Q : En quoi cela est-il lié à la capacité d'adaptation, en particulier dans les secteurs en constante évolution ?
R : L’adaptabilité est la capacité qui permet de faire avancer les choses lorsque les circonstances changent — et elles changent toujours. Le plus difficile dans le changement, c’est souvent de renoncer à « la façon dont on a toujours fait ». Le coaching aide les personnes à s’entraîner à ce changement de mentalité. En combinant cela avec des outils bien choisis, les équipes peuvent s’adapter plus rapidement sans se sentir dépassées. Un système qui semblait autrefois être un fardeau devient alors un soutien, car il est suffisamment flexible pour évoluer en fonction des besoins de l’équipe.
Q : Pouvez-vous nous donner un exemple illustrant comment vous avez constaté que certains outils ont permis d'améliorer les performances d'une équipe ?
R : Nous avons travaillé avec une entreprise où les délais des projets prenaient sans cesse du retard. Tout le monde était compétent, mais le suivi des tâches se faisait de manière dispersée : post-it, boîtes de réception, agendas individuels. Nous les avons aidés à adopter un outil de gestion de projet unifié, mais surtout, nous leur avons appris à l’utiliser de manière cohérente : décomposer les projets en étapes, programmer des rappels et organiser des points hebdomadaires. En l’espace d’un trimestre, leur taux de respect des délais avait considérablement augmenté, et l’équipe a déclaré se sentir moins stressée, car elle n’avait plus à tout garder en tête.
Q : À l'intention des dirigeants qui lisent ces lignes, quel message clé souhaiteriez-vous leur transmettre ?
R : Ne partez pas du principe que le manque d’efficacité est lié à l’effort. En général, les gens ont vraiment à cœur de bien faire leur travail. Ce dont elles ont besoin, c’est d’un juste équilibre entre les outils et les stratégies qui leur permettront d’y parvenir de manière constante. Lorsque les dirigeants investissent dans ces deux aspects — en choisissant des outils qui réduisent véritablement les frictions et en aidant leurs collaborateurs à les utiliser —, ils ne se contentent pas d’améliorer le flux de travail. Ils construisent des équipes plus résilientes, plus adaptables et concentrées sur l’essentiel.
